"Vaikka muutos ei itsessään ole pahasta, riittävän faktatiedon ja toimintamallien puute epävarmuudessa navigoimiseen tuottaa ongelmia”, sanoo neurotieteilijä Kati Saarikivi. Kuva: Markku Pihlaja
Muutos ympärillämme on jatkuvaa. Tulevaisuuden ennustaminen ei ole koskaan ollut yhtä vaikeaa kuin nyt. Ongelmien skaala, joita ihmiskuntana kohtaamme, voi tuntua ylivoimaiselta. Mutta meillä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin navigoida epävarmoilla vesillä niin hyvin kuin osaamme.
Kirkkaana loppuvuoden iltapäivänä HJK:n kotistadionilla Bolt Arenalla järjestettiin HCLTech Finland Future Arena. Illan agendalla oli tarkastella tulevaisuutta kolmesta lähtökohdasta, joihin osallistujia johdattelivat neurotieteilijä Katri Saarikiven, valkohattuhakkeri Benjamin Särkän sekä jalkapalloseura HJK:n toimitusjohtaja Aki Riihilahden ja varakapteeni, puolustaja Mimmi Nurmelan näkökulmat. He jakoivat osallistujille parhaat vinkkinsä epävarmassa tulevaisuudessa navigoimiseen ja menestymiseen.
Epävarmuus herättää pelkoa ja ahdistusta – ratkaisuja ovat kriittisyys ja uteliaisuus
Vaikka muutos ei itsessään ole pahasta, riittävän faktatiedon ja toimintamallien puute epävarmuudessa navigoimiseen tuottaa ongelmia. Epävarmuus tulevaisuudesta aktivoi aivoissa alueita, joka liittyvät ahdistukseen ja pelkoa – olotiloja, joita useimmat, elleivät kaikki, haluavat välttää.
Mutta miksi epävarmuus kuormittaa meitä? Kognitiivisen neurotieteilijän Katri Saarikiven mukaan kyse on hallinnan tunteesta – siitä, hallitsetko itse tilannetta vai onko kontrolli jossakin ulkopuolellamme. ”Kun hallinta on ulkopuolella, me stressaannumme. On jopa niin, että kukaan ei panikoi niin kauan kuin asiat etenevät suunnitelman mukaan, vaikka suunnitelma olisi kauhea”, Saarikivi letkauttaa lainaten fiktiivistä Jokeri-hahmoa Christopher Nolanin Batman-elokuvasta Yön Ritari. Yksinkertaistettuna: jos koemme, ettemme pysty hallitsemaan tiettyä meihin vaikuttavaa tekijää, reagoimme stressillä.
Kun stressaamme liikaa, siirrymme refleksiiviseen ajattelutapaan, vaikka hyödyllisempi rationaalinen ajattelutapa vaatisi reflektiota. Refleksiivisessä ajattelussa annamme ajatuksiemme ja tunteidemme viedä ja etsimme ratkaisua sitä kautta, kun taas reflektioon kuuluu pysähtyminen ja sen päätöksen analysointi, jota olemme tekemässä.
Saarikiven mukaan rationaalisuus on verrattain uusi asia ihmiskunnalle. Sen sijaan ennakkoluulot ovat vallalla ihmisten ajattelussa. Ennakkoluulot ilmenevät esimerkiksi vahvistusharhan kautta – taipumuksena tulkita tietoa niin, että se vahvistaa tai tukee aikaisempia uskomuksiamme tai arvojamme, tai illusorisen totuusvaikutuksen kautta eli taipumuksena uskoa väärän tiedon olevan totta sen jälkeen, kun sille on altistunut toistuvasti. Pohjimmiltaan tämä tarkoittaa, että aivot eivät käsittele informaatiota neutraalisti. Sen sijaan katsomme sitä tiettyjen arvojen linssin läpi. Tämä voi tuottaa ongelmia muutostilanteissa.
Kaikki toivo ei ole kuitenkaan mennyttä koska voimme rakentaa resilienssiä! Ensinnäkin voimme panostaa oppimiseemme, jolla valmistaudumme muutokseen. Voimme oppia luomaan uusia ajattelumalleja tai päivittämään olemassa olevia uuden tiedon pohjalta.
Toiseksi voimme poistaa rationaalisuuden tieltä esteitä: stressiä, ryhmäajattelua ja kriittisyyden puutetta. Ryhmäajattelulla on tapana vähentää rationaalisuuttamme ja johtaa älykkyyden vähenemiseen; stressi vaikuttaa kykyymme käsitellä tietoa; kriittisyys haastaa meidät varmistamaan, että tieto, johon uskomme on totta.
Jos arvostamme rationaalista ajattelua, meidän täytyy olla kriittinen uskomuksiamme kohtaan. Näillä työkaluilla pärjäämme paremmin epävarmassa tulevaisuudessa.
Kyberturvallisuuden tulevaisuus – kun et voi saada kaikkea, mitä valintoja on tehtävä?
Aiemmin kyberhyökkäykset olivat eri tahoille kohdistettua harvojen harrastusta, jolla ei usein ollut vakavan vihamielistä tarkoitusta – niitä tehtiin lähinnä vitsin vuoksi ja vain, koska voitiin. Tilanne ei ole enää tämä, muistuttaa Benjamin Särkkä, Loihde Trustin kyberturvallisuusjohtaja ja valkohattuhakkeri.
Tietomurrot ja kyberhyökkäykset ovat niin yleisiä, että entinen FBI-johtaja Robert Muller on sanonut: ”Olen vakuuttunut, että on olemassa vain kahdenlaisia yrityksiä: niitä, jotka on hakkeroitu ja niitä, jotka tullaan hakkeroimaan. Ja jopa nämä ovat yhdistymässä yhdeksi kategoriaksi: yritykset, jotka on hakkeroitu ja tullaan hakkeroimaan uudestaan.”
Totuus on, että ihmiset ovat vastuussa kaikista tietomurroista joko välinpitämättömyyden, tahattoman kompromissin tai vihamielisten toimijoiden kautta. Tästä seikasta emme pääse eroon.
Miten sitten voimme vastata tuntemattoman tulevaisuuden uhkiin? Särkän mukaan uhkatieto, eli näyttöön perustuva informaatio kyberhyökkäyksistä, jota kyberturvallisuuden asiantuntijat ryhmittelevät ja analysoivat, täyttää yleensä kaksi näistä kolmesta ominaisuudesta: toimintakelpoinen, oikea-aikainen ja paikkansapitävä.
Valitettavasti mikään järjestelmä ei voi täyttää kaikkia kolmea samanaikaisesti. Täytyy tehdä kompromisseja ja priorisoida. Särkkä suosittelee The Electronic Frontier Foundationin viiden kysymyksen uhkamallia, joka auttaa selvittämään organisaation mihin kysymyksiin organisaation kannattaa panostaa:
- Mitä haluat suojella?
- Keneltä haluat sitä suojella?
- Miten todennäköistä on, että sinun täytyy suojella sitä?
- Miten pahoja seuraukset ovat, mikäli epäonnistut?
- Miten paljon vaivaa olet valmis näkemään välttääksesi nämä seuraukset?
Loistavaa tulevaisuutta kohti: keskity vahvuuksiin
2000-luvun alussa Helsingin Jalkapalloklubi HJK ei ollut siellä, missä se halusi olla. Se menestyi heikosti kentällä ja kentän ulkopuolella, ja talous oli laahannut jo kymmenen vuotta. Kääntääkseen kurssin, HJK asetti tavoitteekseen olla Pohjoismaiden johtava jalkapalloseura.
“Ajattelimme, että menestyksessä on kyse valinnoista. Valitsimme keskittyä olennaiseen, pelata vahvuuksillamme ja rakentaa niiden varaan. Mutta on aina muistettava pelata pitkällä tähtäimellä. Jos keskityt lyhyen tähtäimen tavoitteisiin, saatat tehdä kompromisseja laadun suhteen ja menettää kilpailuetusi. Huipulle pääsee löytämällä tiimin vahvuudet”, sanoo Aki Riihilahti, HJK:n toimitusjohtaja.
HJK päätti hakea inspiraatiota oman tonttinsa ulkopuolelta, eikä verrata itseään toisiin jalkapalloseuroihin. ”Halusimme olla enemmän kuin seura. Onneksemme jalkapallo on aika konservatiivinen ala, joten erottuminen oli suhteellisen helppoa”, Riihilahti sanoo.
Yksi käytännön askel urheilun ulkopuolelle oli tarjota työhyvinvointipalveluita. Niin kekseliästä kuin se onkin, strategia ei ollut vain satunnaista uhkapeliä. ”Perustamme kaiken päätöksenteon dataan”, Riihilahti painottaa. Harvinaisempi reittivalinta kannatti. Hän jatkaa: ”Tällä hetkellä olemme Euroopan ainoa voittoa tekevä jalkapalloseura – ja merkittävällä tuloksella.”
Lahjakkuuksien houkuttelu ja pitäminen tiimissä on Aki Riihilahden mukaan samanlaista kuin tavanomaisilla työpaikoillakin.
“Kokemuksemme on, että lahjakkuudet eivät välttämättä vaadi suurinta palkkaa, mutta heidän on tunnettava olevansa tärkeitä. Huippulahjakkuus tarvitsee tarpeeksi haastetta ja ihmisiä, jotka voivat auttaa häntä eteenpäin ja saavat hänet tuntemaan olonsa tärkeäksi.”
Modernia johtajuutta tulevaisuuden menestyksen tueksi
Toinen puoli menestyksen yhtälöstä vahvuuksiin panostamisen lisäksi on investoiminen pelaajiin. Kuten HJK Naisten varakapteeni, puolustaja Mimmi Nurmela sanoi: ”Seura ei ole mitään ilman toimivaa joukkuetta.”
Toimiva joukkue tai tiimi vaatii tuekseen modernia johtajuutta – tämän filosofian mukaan Nurmela elää. ”On sitouduttava yhteiseen tavoitteeseen, jaettuihin arvoihin, oikeaan työnteon mentaliteettiin, rehellisyyteen, iloon ja avoimuuteen. Me kommunikoimme tavoitteistamme ja taktiikastamme tiiminä ja keskustelemme siitä, keitä haluamme olla. Meidän täytyy aina pysyä yhden askeleen edellä ja olla parempia.”
Hyvä johtaja pystyy käsittelemään vaikeita asioita, mutta lähtökohtana on luottamus. ”Jokaisessa tiimissä eteen tulee konflikteja, ja meidän on kohdattava ne voidaksemme kehittyä. Kaikki perustuu luottamukseen. Jos kritisoi, viestin pitäisi olla, että minä luotan sinuun ja tiedän, että pystyt parempaan, joten korjataan tämä”, Nurmela sanoo.
Nurmelalle moderni johtajuus tarkoittaa inhimillistä, merkityksellistä, vaativaa, pelaajaa tukevaa ja dialogista otetta. ”Me kaikki haluamme olla osa jotakin. Johtajan velvollisuus on antaa jokaiselle tarkoitus. Tämän voi tehdä kahdenkeskisten keskustelujen kautta, tarjoamalla tukea mutta asettamalla myös odotuksia ja löytämällä oikea tasapaino näiden välille. Joskus on oltava tiukka saavuttaakseen tuloksia, mutta tätä on tasapainotettava antamalla tunnustusta.”
Moderni johtaja epäonnistuu, ja se on sallittua. ”On hyvä muistaa, että johtajana et voi olla täydellinen. Sinulla saa olla myös tunteita. Jos et tee virheitä, et yritä tarpeeksi kovasti.”
Epävarmuuden hallitseminen on ketteryyttä muutosten edessä
Muutoksen hallitseminen epävarmassa tulevaisuudessa voi tuntua mahdottomalta tehtävältä.
”Pragmaattinen, tehokas ja ketterä ote on elintärkeää liiketoiminnan resilienssille ennennäkemättömän arvaamattomassa tulevaisuudessa”, HCLTechin Pohjoismaiden finanssipalveluiden johtaja Deepak Arora sanoo.
Menestyvien yritysten on mahdollistettava oppiminen, annettava tilaa kriittiselle ajattelulle, tehtävä strategisia ja tietoon perustuvia valintoja epävarmassa kyberympäristössä, keskityttävä vahvuuksiinsa ja johtaa modernisti.
”On hienoa huomata, että olemme jo HCLTechissä oikealla uralla monien näiden suositusten osalta, ja teemme työtä asiakkaidemme kanssa, jotta heilläkin on menestyksen avaimet käsissään nyt ja tulevaisuudessa”, päättää HCLTech -yhtiön johtaja Gavin Westwood.
